「EC売上を最大化する」
多くの企業がこの命題に向き合う中、コストコは真逆の発想でEC事業を設計しています。2019年12月に日本でECサイトを開設して以降も、コストコが追求しているのは「EC単体の売上」ではなく「会員ビジネス全体の強化」です。
同社はグローバルで約1億4,500万人の会員（うち有料会員約8,100万人）を抱え、会員更新率は90%超を維持しています。日本でも推計600万人以上の会員を獲得しているとされ（2018年時点の報道）、2022年8月期の売上高は約5,700億円と報じられています。
コストコは、グローバルのEC売上は前年比15%以上の成長を続けながら、あえて「店舗が主役」という設計を崩しません。
本記事では、コストコのEC戦略を「会員LTV最大化」という視点から読み解きながら、EC運営者が自社に応用できるポイントまで幅広く解説します。
コストコとは？企業情報と日本EC事業の概要
コストコ・ホールセール（Costco Wholesale Corporation）は、米国ワシントン州に本社を置く会員制倉庫型小売チェーンです。1983年の創業以来、「高品質な商品を低価格で提供する」というコンセプトのもと、世界12カ国・地域に展開してきました。
◆コストコの企業イメージ画像
同社は2025年時点でグローバルでは約900の倉庫店を運営しており、小売業の売上高ランキングではウォルマート、アマゾンに次ぐ世界第3位に位置しています。
日本法人のコストコホールセールジャパンは1999年に福岡県で1号店を開業し、2025年4月時点で国内37店舗を展開中です。日本での1店舗あたりの年間売上高は180億円以上と試算されており、国内スーパー業界でもトップクラスの店舗効率を誇っています。
同社が現在目標として掲げているのは、2030〜2031年までに60店舗以上、将来的には100店舗への拡大です。日本でのEC事業は2019年12月に開始され、会員限定でオンラインショッピングサービスを提供しています。
会員制×低マージンモデルが定めるコストコのEC設計
コストコのEC戦略を理解するには、まず同社のビジネスモデルの根幹を押さえる必要があります。それは一般的な小売業とは異なる「会員制×低マージン」という考え方が、EC設計のあらゆる意思決定を規定しているからです。
それぞれのポイントについて詳しく見ていきましょう。
設計① 利益は「商品粗利」ではなく「会員費」で稼ぐ構造
コストコの最大の特徴は、その特殊な利益構造にあります。同社は商品価格を可能な限り低く抑える方針を掲げ、実際に一般的な小売業と比較しても販売マージンも低めです。代わりにコストコが採用しているのは、「会員費によって安定的な収益を出す」という独自のビジネスモデルです。
FY2025のグローバル会費収入は約53億ドル（前年比10.3%増）に達しており、これが営業利益の大部分を支えています。つまり、コストコにとって商品販売は「会員を維持・獲得するための手段」であり、利益の源泉は会員費であると考えられるのです。
◆国内主要小売企業の販管費比率の比較
| 企業 | 販管費比率 |
| コストコ（日本法人） | 約9.8% |
| イトーヨーカ堂 | 約24.9% |
| イオンリテール | 約31.8% |
参照：コストコ進出20年、気づけばスーパー売上高トップ10の実力（2018年） より
この構造を支えているのが、圧倒的なローコストオペレーションです。コストコ日本法人の販管費比率は約9.8%と試算されており（2018年時点）、イオンリテール（31.8%）やイトーヨーカ堂（24.9%）と比較して3分の1以下という驚異的な効率性を実現しています。商品マージンを限界まで下げても利益が出る体質こそが、「会員費で稼ぐ」モデルを可能にしたと考えられます。
設計② 会員更新率90%という驚異的な数値の理由
コストコの会員更新率は、グローバルで約90%（米国・カナダでは約92%）という高水準を維持しています。日本でも年会費5,280円（2025年5月に4,840円から改定）という決して安くない金額にもかかわらず、会員数は推計600万人以上（2018年時点）とされ、現在も店舗拡大に伴い増加し続けていると考えられるでしょう。
この高い更新率を支えているのは、「年会費以上の価値を確実に感じられる」という体験設計そのものです。
市場価格より低く抑えられた商品、約4,000品目に絞り込まれ、厳選されたラインナップ、そして頻繁に入れ替わる商品による「宝探し」体験といったさまざまな要素が絡み合い、「今度の休みはコストコに行こう」という動機を生み出します。「コストコでしか体験できない」という特別感が、来店頻度と購入金額の向上につながっているのです。
設計③ だから「EC売上最大化」を目指さない
ここまでの①②の要素を理解すれば、コストコがなぜEC売上の最大化を目指さないのかも見えてきます。つまり、コストコのECはそもそも「商品を売れば売るほど儲かる」という設計になっていないのです。
コストコにとってECの役割は、店舗に来られない会員の利便性を高め、会員継続率を維持すること。ECで売上を伸ばすことよりも、ECがあることで「会員でいる価値」を感じてもらい、グローバルで更新率約90%を維持することのほうが、はるかに重要だと考えているのでしょう。
コストコのEC戦略における8つの特徴
コストコは、「会員費で稼ぐ」という利益構造と、90%超の更新率を支える体験設計という2つの軸をもとに、ECでも独自の施策を展開しています。ここからは、EC戦略という観点でとらえた同社の特徴を、8つのポイントに絞って解説します。
- 特徴① ECは「補完」、店舗が「主役」という設計思想
- 特徴② 会員限定購入でCVR・LTVを最大化
- 特徴③ 配送料込み価格で比較軸をコントロール
- 特徴④ 取扱カテゴリの戦略的な線引き
- 特徴⑤ オンライン限定・期間限定商品の活用
- 特徴⑥ デリ予約×店舗受取で来店導線を設計（日本）
- 特徴⑦ 「やりすぎない」DX——会員体験を守る範囲で
- 特徴⑧ 「何を売るか」を物流から逆算する
コストコ独自の哲学に基づいた施策を知り、自社ECの運営方針に活かせる点がないか確認してみてください。
特徴① ECは「補完」、店舗が「主役」という設計思想
コストコのグローバルでのEC化率は全体の約7%程度と、他の大手小売と比較しても低い水準にとどまっています。ただしこれは「ECに注力していない」のではなく、「ECを補完チャネルとして明確に位置づけている」結果の表れだと考えられます。
コストコの武器は、なんといっても実店舗で巨大な売り場を回遊しながら予期せぬ商品と出会う「宝探し」体験であり、同社もこの強みは十二分に理解しているはずです。その結果、ECはこの体験を代替するものではなく、店舗に行けないときの「補完」として設計されたと考えられます。
◆店舗とECの役割分担
| 項目 | 店舗 | EC |
| 位置づけ | 主役として体験を提供 | 補完として利便性を提供 |
| 強み | 宝探し体験、試食、フードコート | 大型商品配送、時間節約 |
| 目的 | 会員価値の最大化 | 会員離脱の防止 |
店舗では、フードコートでの食事や試食による商品発見、ガソリンスタンドの利用といった多彩な体験が「今度の休みはコストコに行こう」という動機を生み出し、来店頻度と購入金額の向上につながっています。
ECはこうした店舗体験を代替するものではなく、遠方に住む会員や持ち帰りが難しい大型商品を購入したい会員に向けた「補完チャネル」として設計されています。両者の役割を明確に分けることで、チャネル間のカニバリゼーションを回避しているといえるでしょう。
特徴② 「会員限定」にすることでCVR・LTVを最大化
コストコのECサイトは、店舗と同様に会員限定サービスとなっています。非会員でも商品の閲覧はできますが、購入するには年会費を支払って会員にならなければなりません。
◆コストコECのログイン画面
参照：ログインしてオンラインでお買物 | Costco Japan コストコ公式サイト より
これは一般的なECの観点からは「購入ハードルを上げている」ように見えます。しかし、会員費によって収益を出すコストコのビジネスモデルにおいては、これこそがもっとも合理的な施策なのです。
ユーザーは会員になった時点で年間の固定費を支払っているため、「元を取ろう」という心理を抱きやすくなります。その結果、コストコ側にとっては購入頻度と客単価が向上し、CVR（会員に限定した場合）とLTV（顧客生涯価値）の両方が最大化される構造となりました。
特徴③ 配送料込み価格で比較軸をコントロール
日本のコストコオンラインストアでは、すべての商品が「送料込み」で価格表示されています。その結果、店頭価格よりも高く設定されている商品が多く見られるのが特徴です。
◆店頭価格とEC価格の比較例（日本）
| 商品カテゴリ | 店頭価格（税込） | EC価格（税込/送料込） | 差額 |
| 家電（例：掃除機） | 39,800円 | 44,800円 | +5,000円 |
| 日用品（例：洗剤大容量） | 1,980円 | 2,980円 | +1,000円 |
| 家具（例：ソファ） | 89,800円 | 89,800円 | 0円（大型は同額の場合も） |
※価格は参考値です。実際の価格はサイトでご確認ください。
これは単なる価格設定の話ではなく、「比較軸をコントロールする」という戦略だと考えられます。Amazonなど他のECサイトとの単純な価格比較を難しくすることで、価格競争に巻き込まれることを回避しているのです。また、配送料を明示しないことで、「高い」という印象を与えにくくする効果も期待できます。
特徴④ 取扱カテゴリの戦略的な線引き
日本のコストコオンラインでは、店舗で人気の高い生鮮食品や冷蔵デリ商品のほとんどが取り扱われていません。一方で、家電、家具、アウトドア用品といった大型商品や、ジュエリーなどの高額商品はオンラインでも充実したラインナップを取り揃えています。
◆コストコECにおける「食品・飲料」カテゴリのスクリーンショット
この線引きには明確な意図があると考えられます。
まず、生鮮・デリを「店舗でしか買えない商品」として設定すること。これによって顧客の来店意欲を刺激しつつ、保管・輸送におけるコストを抑制しています。一方で、持ち帰りが困難な大型商品や、じっくり検討したい高額商品はECでも積極的に販売し、その利便性をフル活用しています。
つまり、同社のオンラインストアのカテゴリ選定そのものが、店舗とECの役割分担を体現していると考えられるのです。
特徴⑤ オンライン限定・期間限定商品の活用
コストコは「WOW商品」と呼ばれるオンライン限定のユニークな商品を展開しています。店舗では扱いにくい特大サイズの家具セットや、期間限定の季節商品などがその例です。
◆コストコECサイトの「オンライン限定商品」ページ
参照：https://www.costco.co.jp/Online-Exclusive/c/OnlineOnly より
これらの限定商品は、ECサイトを「店舗の劣化版」ではなく「店舗にはない価値がある場所」として位置づける役割を果たしています。会員にとっては「ECもチェックする理由」が生まれ、チャネル横断での接点が増加しました。結果として、会員エンゲージメントの向上につながっています。
特徴⑥ デリ予約×店舗受取で来店導線を設計
日本のコストコECサイトでは、ケーキやピザなどのデリ商品をオンラインで予約し、店舗で受け取るサービスが提供されています。これは単なる利便性向上ではなく、「店舗への来店導線」として機能しています。
◆オンラインで予約し、店舗で受け取れる食品の例
参照：オンライン予約 | Costco Japan より
デリ商品を受け取りに来た会員は、当然ながら店舗内を回遊します。その際に予定外の商品を発見し、追加購入するという新たな行動パターンが生まれました。これはECを「オンラインで完結するチャネル」ではなく「店舗への橋渡し」として設計している好例といえるでしょう。
特徴⑦ 「やりすぎない」DX——会員体験を守る範囲で
コストコは、デジタル化においても「やりすぎない」姿勢を貫いています。アプリでの会員証表示、オンラインでの会員更新手続きなど、会員の利便性を高める機能は導入済みです。しかし、店舗体験を根本的に変えるようなDXには慎重な姿勢を見せています。
◆コストコのDX施策「やる/やらない」の例
| 導入済み | 未導入 |
| アプリ会員証 | 大規模セルフレジ |
| オンライン会員更新 | 無人店舗 |
| ECサイト運営 | AIチャットボット接客（限定的） |
| デリ予約システム | ダイナミックプライシング |
たとえば、コストコはセルフレジの大規模導入には踏み切っていません。レジでの対面コミュニケーションや、購入時の会員証確認といった「アナログな接点」が、会員制ビジネスにおける信頼構築に寄与していると判断しているためです。
同社においては、「テクノロジーは会員体験を守る範囲で活用する」という方針が一貫していると考えられます。
特徴⑧ 「何を売るか」を物流から逆算する
コストコのEC商品選定は、物流の制約から逆算して設計されています。店舗がそのまま倉庫として機能する実店舗と異なり、ECでは別途の物流網が必要です。日本では兵庫・千葉に物流拠点を構え、そこから配送可能な商品カテゴリを選定しています。
冷蔵・冷凍商品の取り扱いが限定的なのも、物流コストと品質管理の観点から判断された結果です。「売りたい商品」からではなく「確実に届けられる商品」から逆算する発想は、EC事業者が陥りがちな「品揃え拡大→物流破綻」のパターンを回避する参考になるでしょう。
EC運営者がコストコの施策から学ぶべき3つのポイント
ここまでコストコのEC戦略を見てきましたが、会員制ホールセールクラブという特殊なビジネスモデルをそのまま真似ることは難しいでしょう。しかし、その背後にある「考え方」は、多くのEC事業者にとって参考になります。
ここからは、コストコの施策の中から、あらゆるEC事業者にも役立ちそうなポイントを3つ紹介します。
ポイント① 「ECを主役にしない」という選択肢
まずは「EC売上を伸ばすことが正義」という前提そのものを、一度疑ってみるのも一つの手です。実店舗を持つ事業者にとって、ECは必ずしも「主役」である必要はありません。
店舗でしか提供できない体験価値があるなら、ECはその「補完」に徹する選択も十分に考えられます。コストコのように「ECがあることで店舗の価値が高まる」という設計ができれば、チャネル間のカニバリゼーションを避けながら、顧客接点を増やすことができるでしょう。
ポイント② 会員制導入前に考えるべきこと
昨今、会員制やサブスクリプションモデルの導入を検討する企業は多いですが、コストコの事例から学ぶべきは「会員費の対価」の設計です。
コストコ会員が年会費を払い続けるのは、「払った以上の価値を確実に回収できる」という確信があるからです。単に「会員限定割引」を用意するだけでなく、会員であることで得られる品揃えの豊富さ、お買い得感、発見の楽しさといった体験価値を総合的に設計する必要があります。
会費を上回る価値提供ができなければ、更新率は維持できません。会員制・サブスクモデルの導入を検討する際には、「そもそも自社のサービスが向いているかどうか」を確かめてみるとよいでしょう。
ポイント③ 物流制約を「設計の起点」にする発想
多くのEC事業者は「売りたい商品」を起点に物流を考えますが、コストコは「届けられる商品」から逆算しています。この発想の転換は、特にEC事業を拡大するフェーズで検討すべき重要なポイントだといえるでしょう。
実際、ECの運営において物流コストが利益を圧迫するケースは少なくありません。ECの商品選定においては、「何でも売る」のではなく、自社の物流キャパシティで確実に利益が出る商品に絞り込むという視点をもち、効果の最大化を図りましょう。
コストコのEC戦略に関するよくある質問（FAQ）
ここからは、コストコのEC戦略についてよく聞かれる3つの質問に回答します。
- Q1. コストコのEC化率はどのくらい？
- Q2.コストコの「日本における」売上の推移は？
- Q3. コストコのEC戦略は日本企業でも再現できる？
それぞれ見ていきましょう。
Q1. コストコのEC化率はどのくらい？
コストコのグローバルでのEC化率は全体売上の約7%程度と推計されています。
同業のウォルマートが約12%であることを考えると、これは相対的に低い水準です。ただし、グローバルのEC売上成長率に着目すると前年比15%超と高い水準であり、成長を続けていることがわかります。
コストコのEC化率の「低さ」は、戦略的に店舗を主軸に据えた結果であり、ECへの投資不足を意味するものではありません。
日本単体のEC化率は公表されていませんが、同様の設計思想で運営されていると考えられます。
Q2.コストコの「日本における」売上の推移は？
コストコホールセールジャパンは非上場企業のため、正式な決算情報は公開されていません。報道ベースでは、2022年8月期の売上高が約5,700億円とされています。
店舗数の推移から売上規模を推計すると、1999年の1号店開業から2019年の26店舗体制で約4,800億円（2018年時点の日経ビジネス試算）、2025年4月時点で37店舗となり、1店舗あたり年間180億円以上の売上を維持していると考えられます。
コストコの売上規模は、日本進出からの26年間で大きく拡大しており、今後も2030年代には60〜100店舗体制を目指すとの声もあります。
Q3. コストコのEC戦略は日本企業でも再現できる？
会員制ホールセールクラブというビジネスモデル自体を再現することは容易ではありませんが、その「考え方」は応用可能です。
たとえば、「ECを主役にしない」という発想は、実店舗を持つ小売業やメーカーの自社EC運営において参考になります。また、「会員費の対価としての価値設計」という視点は、サブスクリプションモデルを検討する際に有用でしょう。
自社の強み（店舗体験、物流網、商品力）を見極めたうえで、ECの役割を定義することが重要です。
まとめ｜コストコECは「勝つためのEC」ではなく「会員ビジネスを強くするEC」
コストコのEC戦略を一言で表すなら、「EC単体で勝つことを目指していない」ということになります。これは同社がECでの売上最大化ではなく、会員制ビジネス全体の強化を図っているということです。
日本法人は1999年の進出から26年で37倉庫店を展開し、報道ベースでは売上高5,700億円規模に成長しました。日本での1店舗あたり売上高は180億円以上と試算されており、販管費比率9.8%という圧倒的なローコストオペレーションに支えられています。
2030年代には60〜100店舗体制を目指すなかで、ECは「店舗に行けないときの選択肢」として日本の会員の利便性を補完し続けるでしょう。
EC担当者にとって、「EC売上を伸ばす」ことは当然のミッションです。しかし、コストコの事例は「何のためにECをやるのか」という問いを投げかけています。自社にとってのECの役割を再定義し、ビジネス全体の中での最適解を探る——そのヒントが、コストコの戦略には詰まっています。
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